I arbeidet med å hjelpe ledere til å skape en mer helsefremmende arbeidsplass er det slående hvor langt det er mellom de som virkelig forstår hvor lønnsomt dette er, hvordan man gjør det på en effektiv måte og hvordan det gjennomføres i praksis.

Vår forklaring på dette er todelt. For det første skilles det ofte mellom et helsefremmende og sunt lederskap og “andre typer” ledelse. “Helse”, “friskhet” og “vitalitet” er ullent for mange, mens “prestasjoner”, “bunnlinje” og “resultater” virker konkret og tydelig. La det ikke være noen som helst tvil - det dreier seg om det samme!

Den andre forklaringen er at vi i dagens utdanningsystem lærer våre fremtidige ledere om effektivitet, effektivitet kommer ut av analyse, og analyse er lett å lære bort. Så nettopp derfor underviser vi i dette. Vi underviser. Og vi underviser. Økonomene har en høy stjerne og status. Men, har du tenkt over hvor mange studenter som kan gjøre regnskap og nøkkeltall som kanskje ikke er så flinke, i praksis, med andre mennesker? Ironisk nok så er det aller første en leder med økonomisk bakgrunn ofte setter bort (“outsourcer”) nettopp tallknusingen. Konsulentene og regnskapsbyråene kan knuse tallene, mens lederen må selv ta seg av menneskene - som de egentlig ikke har lært så mye om. Hm...

Jack Welch, som nylig ble kåret til “århundrets leder” av Fortune Magazine, illustrerer og underbygger poenget vårt: “Hvis du ledet et baseball-lag, ville du hørt mer på regnskapssjefen enn på treneren?”.

Hvorfor er analyse og økonomisk argumentasjon likevel viktig?

Nettopp fordi ledere i tillegg til å forvalte de menneskelige ressursene også har ansvaret for pengesekken og de økonomiske ressursene er det nødvendig å fremlegge en investering i menneskelige ressurser i samme støpeskje som andre investeringer. Her opplever vi at mange personalsjefer beveger seg som Bambi på isen. Ofte er det vår rolle å være “tolk” mellom personalsjefens ambisjoner og toppledelsens økonomiske fokuskrav.

Under et foredrag for HR-Norge og personalsjefer i flere større norske selskap forrige uke ble vi fortalt av de som hadde lykkes med sitt helsefremmende arbeide at de sammen med forslagene til investeringer i menneskene også fremla de økonomiske konsekvensene ved å IKKE gjøre noe, og det var ofte dette som lukket opp øynene til lederne. Når man da i tillegg fremlegger fordelene og gevinstene i et økonomisk akseptert format kortes veien frem til beslutning betydelig ned.

En lønnsomhetsanalyse ser på sammenhengene i din organisasjon mellom helse, effektivitet og lønnsomhet (eller “tjenestekvalitet” i kommuner).

En slik analyse kan deles opp i 6 hovedpunkter:

1) Hva koster sykefraværet organisasjonen din idag?
2) Hva KAN vi gjøre med det?
3) Hva BURDE vi gjøre med det? Hva er investeringene?
4) Hva er de økonomiske GEVINSTENE?
5) Hvordan MÅLER/EVALUERER vi resultatene?
6) Hvordan gjennomfører vi dette i praksis?

Dersom du ikke har gjort det før, benytt SINTEF sin kalkulator for å beregne kostnadene ved din organisasjons sykefravær. Når vi gjennomførte denne (noe mer detaljert enn i kalkulatoren under) for en kommune som idag har et sykefravær på over 12% var konklusjonen at besparelsen for hvert prosentpoeng lavere sykefravær (eller høyere nærvær) var mer enn 8 millioner kroner, hvert eneste driftsår fremover! Dersom kommunen hadde kommet seg ned på landsgjennomsnittet rundt 7-8% sykefravær ville den årlige besparelsen være mer enn 35 millioner kroner. Vi gjentar det: hvert eneste driftsår! Med disse tallene er det ikke vanskelig å få oppmerksomhet fra ledere som i disse nedskjærings- og finanskrisetider ser gevinstpotensialet. Bruk to minutter og kikk på din organisasjons kostnader: http://www.hjelp24.no/sykefravaer/fravaerskalkulator-article162-155.html

Mange ledere tror videre at sykefraværet over 16 dager ikke koster arbeidsgiver noe, det er en myte! Det er riktig at langtidssykemeldte får utbetalt sykepenger fra NAV, men dette inkluderer langt fra alle utgiftene til lønn. Feriepenger, ulike pensjonsytelser, arbeidsgiveravgift med mer, må dekkes av arbeidsgiver. For en person med en årsinntekt på 300 000 kroner, som er sykemeldt et helt år, vil arbeidsgiver måtte betale nesten 100 000 kroner. Jo høyere lønn arbeidstakeren har, jo høyere andel av inntektene må arbeidsgiver dekke ved lengre sykefravær. Kort fortalt: kostnadene ved sykefravær etter 16 dager er ca. 1/3 av brutto årslønn. Auda!

Et lite tips: Din forsikringspartner gjør disse beregningene for deg - gratis!

Det er også god hjelp i å benytte NAV sine arbeidslivssentre.

Alle ledere liker å ha valgmuligheter. Det er derfor viktig å fremstille, om ikke alle, så et godt utvalg av alle de tiltakene og prosessene organisasjonen KAN gjennomføre. Ettersom flere undersøkelser viser at mer enn 2/3 av sykefraværet skyldes ledelsen kan det være smart å starte arbeidet der. Vi kjenner til en større organisasjon som faktisk kunne følge “blodsporene” i sykefraværstallene til en av lederne som stadig ble omplassert. Organisasjonen kunne, dessverre i ettertid, dokumentere økonomiske tap på flere titalls millioner som en direkte følge av helseskadelig ledelse. Og tro om igjen om du mener at dette var uvanlig.

Når du har fremlagt en palett med muligheter som organisasjonen kan forfølge er det viktig å balansere tiltakene opp mot de budsjetterte kostnadene. Tydeliggjør alle kostnader forbundet med 1) Å gjennomføre foreslått prosess/tiltak og ikke minst 2) Å ikke gjennomføre foreslått prosess/tiltak. Norge er på verdenstoppen med sitt HMS-arbeide flere steder, kanskje spesiellt i Offshore. Der har de uttrykket: “If you think this costs much, try an accident!”. Tydeliggjør at det mest sannsynlig koster mest å la være å gjøre noe som helst.

Gevinst eksempel: I Posten i Sverige ble sykefraværet blant 30 000 ansatte redusert fra 9,1% til 5,6% i løpet av tre år. En krone investert i denne prosessen ble estimert å gi mer enn 12 ganger tilbake. De investerte 20 millioner og fikk ca. 250 millioner tilbake.

Dette var kanskje for godt til å være sant? En undersøkelse vi ble gjort oppmerksom på av Avinor viser at 1 krone investert gir 3,4 tilbake. Med dagens rentenivå vil økonomi-sjefen i din organisasjon slite med å finne tilsvarende avkastning, selv over tre år.

Hvilke måleparametre bruker din organisasjon, og hva gjør dere med dem? De fleste har allerede statistikker over sykefraværet, både kortsiktig og langsiktig. I tillegg til dette bør dere etablere egne måleparametre som har “positiv måloppnåelse” i definisjonen og som har praktisk nytteverdi.

Eksempel på dette er måleparameteret: “Antall langtidsfriske”. Dette er det antall mennesker i organisasjonen som har vært ansatt i mer enn tre år og som ikke har sykefravær. Dersom dere finner vekst i dette tallet er dere på god vei. Dette måle-parameteret har også den gevinsten at man kan intervjue de det gjelder og finne ut om forholdene disse ansatte har kan overføres til alle de andre.

Andre eksempler på måleparametre er: “Oppfølging av leder”. Hvor raskt kommer leder på banen der det meldes om sykemeldinger. Undersøkelser viser at sykefraværet raskt kan reduseres dersom ledere følger opp ansatte som går ut i sykemelding. Det motsatte er også tilfelle, etter 6 måneders sykefravær er det bare 40% som kommer tilbake på jobb. Så i økonomens språkdrakt kan vi trygt si at ROI (Return On Investment) forbundet med tellerskrittene for disse telefonsamtalene er gigantiske.

Under BI konferansen Helsefremmende Arbeidsplasser i 2009, uttalte styreformannen i Profitec AS at “et godt arbeidsmiljø ikke kan vedtas”. Med andre ord det må gjennomføres i praksis, hver eneste dag. Arbeidet må forankres i toppledelsen, og kjente norske eksempler som Avinor (som har et sykefravær i snitt på ca. 5%) og Posten Norge bør følges: Det første punktet på styremøtene, ledermøtene og medarbeidersamtalen (og til og med rundt kaffeautomatene) bør være:
“hvordan har menneskene i organisasjonen det?”.

For å involvere alle ansatte er det essensiellt med dialog. På oldnorsk betyr “å spyrja” å følge et spor. Involver alle ansatte i diskusjoner med tema som: “Hvordan har vi det når det er som best?”. Dialog og samtale er så absolutt analyse, og en forutsetning for lønnsom samhandling.

Neste artikkel i denne serien kommer 26. februar 2010, og har tittel:
“Prioritering - Hva er viktig? Hvilken innsats gir mest tilbake?”