Prioritering! Hva er viktig? Hva gir mest tilbake?

Din organisasjon har et skyhøyt sykefravær, og analysen (se forrige artikkel) viser at om dere dyrker frem nærværsfaktorene så skaper det ikke bare en friskere og mer produktiv arbeidsplass for alle ansatte, men dere sparer også millionbeløp hvert eneste år. Dere har nå kommet til stedet der “dekket møter veien” i bevegelsen fra teori til praksis, men hvor begynner dere?

Å PRIORITERE betyr (latin) å velge hva som kommer først. Hva skal organisasjonen gi fortrinnsrett og hvordan skal organisasjonen innrette seg slik at det viktigste faktisk gjennomføres? På den andre siden kan det å prioritere noe heller ikke gjennomføres i praksis uten å BESLUTTE. Det engelske ordet for beslutning, decision, har en latinsk språkstamme som betyr “å skjære bort”, mao. det å prioritere en beslutning, betyr at noe må velges bort. Hva velger dere bort? 

La oss fortelle deg en historie som belyser poenget vårt over. Selv om du kanskje har hørt historien før er den vel verdt ettertanken om hvordan den relaterer seg til å skape en bedre arbeidsplass der du er. Historien egner seg dessuten svært godt når alle ansatte involveres og bidrar med sine innspill. 

Den kloke gamle professoren ville lære sine studenter om hvordan et godt liv skulle fylles. På et lite bord foran seg hadde han to store glasskrukker som skulle illustrere livene deres. Ved siden av glasskrukkene var det ?re beholdere. I den første lå det store steiner, i den andre grus, i den tredje var det sand og den fjerde beholderen inneholdt vann. «Hvordan fyller dere opp glasskrukkene deres?», spurte han forsamlingen. Mange fyller opp livene sine med uvesentlige småting sa han mens han fylte den ene krukken omtrent halvveis med sand. «Deretter fyller de tiden med ting som haster, men som ikke er spesielt viktige» bemerket han mens han fylte opp resten av krukken med grus. Glasskrukken var nå helt full, og når han helte vann på toppen rant det ut over siden. «De store steinene representerer det som er virkelig viktig for deg, men nå som krukken er fylt opp med sand og grus er det ikke plass, er det vel?».

Professoren tok nå frem den andre rene glasskrukken. Først la han alle de store steinene i glasskrukken. Alle ?kk plass, og det så ikke ut som om det var rom til mer. Men, når han tømte ut beholderen med grus la den seg ?nt mellom de store steinene. Selv om krukken virket tettpakket ble det også plass til sanden. Tilslutt tettet vannet innholdet sammen.

Professoren henvendte seg til forsamlingen og spurte “Hva er poenget mitt?”. Noen sa “Om du virkelig jobber hardt så kan du fylle enda mer inn i livet ditt?”. “Nei”, sa han, “det er ikke poenget, poenget er dette: om du ikke legger de store steinene på plass først, vil du aldri få plass til dem”.

Vilfredo Pareto var en økonom med Italiensk opprinnelse som levde fra 1848 til 1923. Hans oppdagelse var at et mindretall av årsaker, innsats og anstrengelser skaper majoriteten av resultatene, oppnåelsen og belønningen. Dette blir ofte referert til som “80/20-regelen”. Regelen gjelder alt vi mennesker foretar oss. På arbeidsplassen eller i privatlivet. Det er alltid enkelte “småting” vi foretar oss som gir de største gevinstene. Det viser seg at 80% av innsatsen gir 20% av fordelene. Eller, som vi har størst interesse av, 20% av innsatsen produserer 80% av fordelene. Hvordan kan vi identifisere og forsterke disse 20% og unngå “tidstyvene” som med uforholdsmessig stor innsats gir svært lite tilbake? 

Pareto regelen hjelper ledere (og ansatte) å prioritere det viktigste. Uten fokus vil ledere (og hele organisasjoner) ofte kaste bort sin verdifulle kapital og tid og vie sin fulle og hele oppmerksomhet på alt og ingenting. Så det store spørsmålet til deg og din organisasjon er: Hvilken 20% innsats for å oppnå “et friskere arbeidsliv” gir 80% av resultatene? Hva er “de store steinene” i din organisasjon? 

Det konstateres at ledelsen er den viktigste arbeidsmiljøfaktoren. Punktum. Det er en svært kostbar omvei dersom vi først leder folk inn i sykdom, for deretter å sette inn rehabiliteringstiltak. De fleste virksomheter og bedrifter har i dag strategier for sykdom og ”uhelse”, men de aller fleste mangler strategier for helse. Dette krever mentalitetsendring og fokus på nye veivalg. La oss derfor tenke oss en enkel inndeling av organisasjoner og hvordan de arbeider med sine mennesker. Mens du leser dette vil du raskt finne ut hvor dere er og hvordan dere kan komme videre.

Nederst, i den RØDE sonen, finner vi den REAGERENDE organisasjonen. Denne kjennetegnes av at den først griper inn når ting har gått galt. Det settes inn store ressurser for å hjelpe mennesker ETTER at de har fått problemer. Ledermøtene dreier seg om å konstatere inntrufne problemer, katastrofer og “slukke branner”. Det meste har hastverk og gjennomgangstemaet i personalavdelingen er: “Rehabilitering”. Sykefraværet ligger kanskje i snitt over 9%? (Eller kanskje under 2% der tyrannen får råde og ingen tør å være borte fra jobben?).

I midten, i den GULE sonen, finner vi de fleste organisasjonene, de BEVISSTE. De har det meste på plass i dokumentene sine og i teorien, men mangler mye på å gjennomføre i praksis. På intranettet ser alt flott ut, men spør du de ansatte så mangler mye, kanskje det meste. Organisasjonen arbeider preventivt og har identifisert risikofaktorer og levert de riktige papirene til arbeidstilsynet. De har kanskje også fått et diplom for fremragende innsats innen HMS arbeidet, men sykefraværet er allikevel skyhøyt. De klapper hverandre på skuldrene stadig vekk over hvor raskt de følger opp alle som faller utenfor. Sykefraværet ligger kanskje i snitt mellom 6 og 9%?

På toppen, i den GRØNNE sonen, finner vi den FREMGANGSRIKE organisasjonen. Her har ledelsen besluttet og prioritert en langsiktig strategi som muliggjør de ansattes helse og personlige fremgang. Det organisasjonen mangler av dokumentasjon taes igjen til fulle i en positiv og vennlig praksis og omgangstone mellom alle ansatte. Organisasjonen jobber fremmende og tar på alle måter vare på hverandre uten å miste fokus på organisasjonens målsetting om effektivitet og lønnsomhet. Et godt eksempel er REMA 1000 organisasjonen som virkelig etterlever sin verdibaserte ledelse. Noen av pillarene der er “vi skal unne og beundre hverandre”, “vi skal snakke med hverandre, ikke om hverandre”. De har det “høyt under taket”, snakker med hverandre og tar vare på hverandre. De økonomiske resultatene har kommet i kjølvannet og forsterket den positive spiralen. Sykefraværet ligger kanskje i snitt mellom 3 til 6%?